组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。

这条原则可以从三个方面来理解：

●顾客定位与企业的核心能力；

●顾客需求的识别管理与市场战略；

●顾客识别——效益最大化。

以顾客为中心就是以市场为中心。市场是一个企业的生存基础，对一个企业而言不但需要善待市场，还需要准确的把握市场。

这条管理学原则首先要注释的是顾客的概念，对一个组织而言，顾客是分类的，并不是所有层面的顾客都应成为该组织的顾客。比如，饭店的顾客定位就十分重要，普通饭店有再豪华的总统套间也不会吸引有钱的顾客光临；海尔集团在空调市场大降价的时候，提出“你跳水，我跳高”的口号的实质就是：海尔集团从来都是把自己的产品定为在最有能力支付质量的顾客群的，她“跳高”的含义就是用提高产品质量来提升价格，永远保住自己的顾客群，这批顾客群又是产品流行潮流的领头羊。抓住了产品的潮流才能保住市场的占有率，保住竞争力。那么是什么能使企业牢牢地抓住市场呢？就是靠企业的核心能力；核心能力不是别的什么东西是与对手相比具有竞争力的东西，包括产品、技术、管理（充分的协调和快速的反映能力）以及独有的经验和知识，这四个层次。

但是，需要指出的是，顾客的需求不是十分具体的，有时是十分模糊的，这时就需要我们去创造。从经济学角度看，市场经济的内在规律随着它的成熟而发生着深刻的变化。我们通常在所在的政治经济学教科书当中都能看到，市场经济是通过市场调节来实现的，马克思、恩格斯都在此基础上深刻地分析了十九世纪初西方经济的特点，并预言了资本主义经济危机的产生，并结论性地预言资本主义的市场经济必然走向腐朽和垄断。但是，近百年过去了，尽管发生了几次经济危机，尤其是近三十年来，资本主义经济基本上克服了生产过剩带来的经济危机。是不是马克思预言错了呢？不是，是西方经济生活中又增添了调节经济活动的许多新因素，其中一个重要的因素就是管理调节，所谓管理调节就是通过一个组织预先对市场的充分分析和预测，提前有计划地进行市场开发（或者说是制造市场），实现无竞争下的生产。比如，在七十年代初，市场上人们并没有对计算机明确地需求，但是提高工作效率，充分地使用信息，这种需求是明确的，而计算机不过是实现这种需求的一种工具罢了。所以向IBM公司、苹果公司等一些大集团，它们率先地识别了这种潜在的需求，超前地洞悉了信息化潮流的即将来临，他们适时地向人们推出了计算机产品，对于其他企业而言，这种产品的出现对他们来说不但是陌生的，而且从市场的角度而言，跟进也为时过晚。这样向IBM这样的企业就可以在开发完586的同时，可以轻松地等待386销售告磬的情况下才开始推出586。这就是说市场是制造出来的。

第二，在顾客分类的基础上，要确定组织的产品（市场）战略，而这种战略是分为长、中、短不同时期的。不同时期的战略必须协调一致，才能使企业不断发展壮大。这种案例已在近二十年的改革开放中屡见不鲜，如海尔集团在90年代初就开始着手完善销售和售后服务网络，这种短期加强产品售后服务的战略措施，不但扩大和稳定了市场地位，而且为其中长期的占领中国未来两个经济增长点（高新技术产业和服务业，尤其是技术服务）之一的技术服务业，打下了坚实的基础。

第三，对顾客的概念而言，一个组织要充分认识什么是自己的产品，任何一个组织都有一种或若干种主导产品以外的产品，如，你的某些管理经验，技术专利、发明等；还比如一个在繁华市区的施工工地的防护网是一个很好的广告位等…由此可见，这条管理原则所涉及的管理学至少包括了营销学和企业战略管理的全部内容。事实上，在现代管理学中已经明确指出了在现代过剩经济条件下，企业的发展之路就是围绕企业的核心能力实行多角化发展而不是多元化。八十年代，我国不少企业是靠多元化起家的。之所以如此，是由于那时我国经济具有几个重要特点：其一，短缺经济，生产什么东西都能卖得出去；其二。当时多数行业的技术水平和服务水平都比较低，消费者的要求也很低其三，外国好的东西进来很少。那些先行一步的企业，正是利用了上述条件，四面出击，不是自己熟悉什么或擅长什么就做什么，而是市场上什么最短缺、什么赚头最大，就生产和经营什么。一部分企业从当时所从事的多种行业中做减法，即将那些竞争对手很强大而自己又不具有明显优势的产品和经营项目放弃掉，使产业逐步收缩，最终集中在一两项市场前景较好、自己在同行中又最具优势的产业上，从多元化退到专业化。九十年代中国经济的大背景发生了很大变化，我国已经由短缺经济进入过剩经济；现在几乎所有的行业都经历了二次创业、三次创业，无论是设备、技术、工人的素质还是产品的质量，都比八十年代上了几个台阶；外资企业纷纷进入，国有企业纷纷改制，中国企业的竞争，已经由机制之争，转向实力之争。

所谓多角化经营就是把成本最低化的唯一手段，是把新技术开发的成本分摊到他可以应用的不同产品中，这与现代企业制度中对集团的定义是一致的，就是在表面上经营不同的市场领域，但使用共同的核心技术的实体组合——“你的核心产品卖了几次？“：YAMAHA集团把他们关于引擎的核心产品至少卖了四次：在农机具、摩托车、汽车、飞机不同的领域。